Місак Хідірян, президент і голова наглядової ради A.G.R. Group

Сьогодні Місак Хідірян є власником A.G.R. Group – компанії, яка обробляє майже 32 тисячі га землі. Надалі бізнесмен планує кратне зростання земельного банку – до 100 тисяч га. Але Хідіряном рухають амбіції зробити більше, ніж просто заробити гроші. Сенси і стали головним лейтмотивом цієї розмови.

Зміст інтерв'ю:

Частина 1. Правила бізнесу.

Частина 2. Дитинство. Війна в Нагірному Карабаху, переїзд до Єревану.

Частина 3. Єреван – Москва – Тюмень – Київ.

Частина 4. Хто має керувати агробізнесом?

Частина 5. Пошуки СЕО та особиста відповідальність.

Частина 6. Майбутнє – з українським паспортом.

Частина 7. Відновлення критичної для України інфраструктури.

Частина 1. Правила бізнесу

- Як багато часу Ви проводите у 6-поверховому офісному будинку на Дегтярівській, де знаходиться керуюча компанія A.G.R. Group? Саме тут цього року Ви проводите багато часу та керуєте своїми бізнесами. Скажіть, скільки ви працюєте?

- Прокидаюся рано, переважно у проміжку між 5-6 ранку. З півдев'ятої я вже на зв'язку, перевіряю свої плани на день, за потребою їх коригую і активно вмикаюсь у щоденні завдання. Додому намагаюся повернутися до 8-9 вечора, проте можу продовжувати працювати і вдома. Якщо ти власник бізнесу, то маєш ненормований день.

- Це офлайн-життя?

- До пандемії було набагато більше оффлайн-подій: зустрічей та нарад. Але сьогодні світ перебудувався, багато офлайн-активностей стали марними. Все, що потрібно вирішити, можна реалізувати за допомогою сучасної техніки. Тим більше, коли в команді нормальні "топи" напрямків.

- Який рівень зустрічей в офлайні ви вважаєте марними?

- Це найчастіше іміджеві зустрічі чи це наради, де потрібно проговорити, обговорити, узгодити генеральну ідею.

Були часи, коли в мене налічувалося по шість польотів на тиждень. Повірте, це не дуже зручно. Та й ефективність не сказати, що була суперглобальна, якщо порівнювати із нинішньою.

– Якого типу завдання вирішуєте Ви як власник?

– Основне завдання – це донести стратегію розвитку кожного виду бізнесу до топ-менеджменту та позначити ключові завдання на кожен рік. Але, в принципі, я в курсі всіх основних операційних процесів, які відбуваються. Мій щоденний ранковий ритуал - зателефонувати всім топ-менеджерам, проговорити новини і якщо необхідно, то і основні завдання. Природно, в глибоку плинність не занурююсь - немає часу. Бо вважаю, що більшість процесів правильно делеговані. Рішення приймаються колективно, кожна компанія має своє Правління. А я лише переглядаю протоколи засідань і, якщо потрібно, можу скоригувати напрями подальших дій чи поставлені раніше завдання.

- Тобто таки централізований стиль управління?

- Точно не монархічний, як у деяких країнах. Всі СЕО наділені достатніми повноваженнями для ефективного вирішення day-to-day tasks. Я вмикаюся тільки коли доходить до стратегічно важливих завдань - інвестицій, або прийняття рішень, які можуть сильно вплинути на компанію.

– Вам буває нудно?

- У вихідні.

- Справа у роботі?

– Робота є практично завжди. Швидше тут питання динаміки, вона знижується. Я не маю якихось глобальних захоплень, які потребують великого занурення. Наприклад, такі як гольф, рибалка, полювання, туризм. Головне моє хобі – це мій бізнес. І я люблю працювати.

- Наскільки насичене ваше життя зараз?

- На даний момент я б сказав, що вона не так насичена, як років зо два тому. Адже процес початкового становлення бізнесу вже позаду і зараз залежить від правильної постановки завдань. Так, наприклад, якщо проставити цифри кожному етапу розвитку, то від одиниці до десяти зростання відчуваєш, а від десяти до дванадцяти – не дуже. Плюс багато процесів уповільнилися через пандемію.

- Вас захоплює не лише результат, а й процес?

- Звичайно! Це взаємозалежні речі. Але що таке результат? Мені як людині мало що потрібно. Вважаю свої потреби доволі скромними. Але як бізнесменові, що має багато ідей, хоч як крути потрібен результат. Результат діяльності будь-якої компанії – це фінансові ресурси, які генерують напрямок бізнесу. Вони – кров будь-якої компанії, без них неможливо рухатися далі і навряд чи вдасться досягти більшого.

- Що таке "скромність" у вашому розумінні?

- До хорошого звикають усі і дуже швидко. Повірте, я чудово знаю ціну грошам та фінансового успіху. Тому вважаю, що зібраність та перебування у постійному русі допомагає витримати дуже багато ударів. Це мій досвід. А повертаючись до вашого питання, відповім таким чином: власник повинен дозволяти собі та своїй команді витрачати рівно стільки, скільки за будь-якої ситуації ти можеш дозволити витрачати рівно один рік. Це не я сказав, це розумні люди...

- Читаєте бізнес-літературу?

– Тільки окремі реальні бізнес-кейси. Бізнес-книги дуже рідко. Не вважаю, що хтось може повторити чийсь шлях. Постфактум завжди легко проаналізувати, що було зроблено правильно, а що необхідно було зробити по-іншому, однак у житті найчастіше ти стоїш перед завданням із багатьма невідомими і рішення потрібно ухвалювати зараз.

- Хочете сказати, що у багатьох із успішних просто "співпало"?

- Звичайно. Важливим є ланцюжок подій. Все має збігтися: місце, час, країна, людські ресурси, потенціал та глобальні тенденції розвитку. Адже в житті можна зустріти розумних людей, які завдяки своїм здібностям стали успішними. А є люди розумні, але не дуже успішні, бо їм не вдалося опинитися в потрібному місці в потрібний час.

Або є типаж спеціалістів, які під чиїмось керівництвом працюють набагато краще, ніж на себе. Є кризові менеджери, а також їх протилежності – ті, кому комфортніше в спеціально створених тепличних умовах.

Ми усі різні. Тому я не люблю порівнювати людей. І тим більше наслідувати когось у бізнесі.

- Як ви наймаєте людей?

- Перше – це контакт із людиною. Він має розуміти, навіщо працює. Якщо заради грошей – це один рівень менеджера.

- Тобто заради грошей – погано?

- Не погано та не добре. Кожному своє. Але завжди треба розуміти, що кожен має свій максимум. Наприклад, я тисну вагу 120 кілограм на піку і не тиснутиму більше, навіть якщо Ви будете мене преміювати? Кількість грошей не завжди корелюється з якістю менеджменту. Оплата за працю – це оцінка керівника, його кількісних та якісних показників, як він виконує свої завдання.

Іноді люди хочуть отримувати більше, тому що працюють довго в компанії. Але я вважаю, що вимірювати якість фахівця потрібно здобутками. При цьому зрозуміло, що менеджерів із продажу набагато простіше оцінити, ніж інших. Скільки контрактів було укладено? За якою вартістю? Наскільки ефективно працює логістика від клієнта? Для елеваторів, наприклад, можливо – наскільки швидко прийняли, просушили, очистили та відвантажили с/г продукцію?

Саме створення працюючої схеми преміювання фахівців вважаю одним із найважливіших завдань у компанії.

- Це ваш рівень проблематики чи СЕО?

- Спільне питання.

– Нинішній статус, успіх у бізнесі – те, про що Ви мріяли у дитинстві?

– Ніколи не мріяв про статус. Але про бізнес думав із дитинства. Фінансовий успіх бізнесу завжди важливий, адже ти розумієш, що робиш все правильно, але не завжди він є визначальним. На мою думку, у мене було звичайне життя, але я ніколи не хотів бути звичайним. Мріяв зробити щось більше.

– Наприклад.

– Зараз я не на піку. Але вірю, що в майбутньому вдасться реалізовувати щось більш глобальне, що принесе багато користі для оточуючих.

- Тобто хочете залишити слід?

- Ніхто не запам'ятає, що ми сьогодні їли, у що були одягнені чи на чому переміщувалися. У масштабах життя важливі інші значення. Ми рідко цікавимося вченими, що ними рухає. Мабуть, вони розуміють зовсім інше, не матеріальне. Вони знають те, чого ми не знаємо. Так проявляється принцип домінантності.

Але кожному своє. Наприклад, я не розумію людей, які кажуть: "Один раз живемо, треба спробувати і витратити зараз".

- Не розумієте через свою релігійність?

- Не розумію абсолютно, але вважаю, що кожному потрібен достаток, щоб мати можливість зробити більше: не думати про те, що завтра їстимеш, чим нагодувати дітей і як заплатити за квартиру, а думати про те, як ефективніше себе реалізувати. Так, у питаннях релігії я розуміюся, але не можу себе назвати дуже релігійною людиною, хоча допомагаю будувати храми. Але не всі заповіді мені близькі і, на жаль, у нашого часу своя релігія.

Частина 2. Дитинство. Війна в Нагірному Карабаху, переїзд до Єревану.

- З якої ви сім'ї? Що б ви хотіли розповісти насамперед про ваше дитинство?

- Дитинство у мене було непогане. Але потім війна ... Я завжди дорівнював і рівняюся на батька - Оганеса Місаковича. Він працював усе життя. Ніколи не складав рук. У нього багато що виходило завдяки його розуму та працездатності. Батько йшов життям без пафосу. І я теж.

- Ви народилися у забезпеченій сім'ї?

- За часів Радянського Союзу – навіть у дуже забезпеченій. Потреби не відчувалося. Це все змінила війна... Але, знаєте, ми, поїхавши з Шаумяна (Шаумянівський район, Нагірний Карабах) до Єревану, жили в маленькій кімнатці і все одно були щасливі.

- Хто головна людина у вашому житті?

- Батько та мати. Батько став для мене прикладом, а мати – хранителькою домівки. Саме мама всіх нас в одну сім'ю об’єднала. Прощала і завжди чекала... Мене. Братів.

– Війна. Згадайте, яким був переїзд до Єревану?

– 1993-й. Мені 11. Довелося йти, бо зайшли танки. Я із середнім братом виїхав за місяць до цих подій. Так співпало, що йому мали робити операцію на очах. А от батько з мамою та іншими йшли пішки кілька днів через ліси та гори – до спеціальних місць, де їх забирали автобусами до Єревану. Але там ми недовго прожили. На мою думку, один рік.

– Сімейна трагедія?

- У певному сенсі, так. Адже я знаю своїх прапрадідів, всю історію і свого роду, і нашого народу. Рідну землю довелося залишити...

А Єреван у воєнні роки – це коли треба займати чергу за хлібом о 4-й ранку. А до хлібної крамниці – пішки близько 10 кілометрів, транспорту практично не було. Сам хліб із якимись камінцями. Але все одно жили щасливо, адже було найголовніше – сім'я.

- Опишіть домінуючу емоцію того періоду.

- Ми були молоді та сповнені енергії. Матеріальне нам було далеко на другорядних ролях. Вже в ті роки я вважав, що людська гідність – над усе.

Частина 3. Єреван – Москва – Тюмень – Київ

- Хто був ініціатором переїзду до РФ?

- Тоді багато хто їхав з Єревану. Здебільшого до Москви. Ми були останніми з нашого ближнього оточення, хто вирішив поїхати до Москви. На той момент у нас багато родичів було там, які поїхали ще 1986-1988 років. Рішення про переїзд ухвалив батько.

- Що особливого із ваших московських спогадів?

- Насправді там я закінчив школу, інститут і поїхав до Тюмені вчитися на нафтовика.

- Хто порадив?

– Київські родичі. Мені виповнилося 19, і я вже був заручений. У ті часи ставати якоюсь "незрозумілою людиною" у професійному сенсі не хотів. Попросив батьків звернутися до наших родичів, щоби посприяли в роботі. На той час наші родичі володіли компанією, пов'язаною з нафтогазовою промисловістю. І ось вони відправили мене вчитися на нафтовика. Але найцікавіше, що нафтовиком я так і не став, і у 2004 році з Тюмені приїхав до Києва, де почав працювати у банку, який на той момент входив до ТОП-10 українських банків. Влаштуватись на роботу в банк мені теж допомогли родичі.

- Це як?

– Родичі шукали довірену особу. А мені потрібно було серйозне випробування, щоб проявити себе, зрозуміти, на що я здатний. По суті покликали, щоб ближче на мене подивитися.

- Вас запрошують до незнайомої країни і ви все кидаєте – заради чого?

– Україну я добре знав. Часто бував у Києві, тут мешкали батьки, починаючи з 1998 року. Мені дуже подобалося місто. Ті часи взагалі шикарні були. Люди зовсім інші! А коли почав працювати в банку, об'їхав безліч маленьких містечок: Новоград-Волинський, Умань, обласні центри.

- Три роки навчання у Тюмені – це по-справжньому чи заради "кірочки"?

- Я гадаю, що заради знань. Конспекти лекцій зберігаю досі! Був відмінником, мені було цікаво. На кшталт мислення я більше технар, ніж гуманітарій. Розрахунки дуже люблю. І, гадаю, міг би стати інженером.

- Ви порахували, що робота банкіра є більш перспективною?

- Так вийшло.

- Осівши в Києві, пішли в Університет ринкових відносин навчатися на банківську справу?

– Це було логічно. Як можна працювати у банку, не здобувши академічної освіти? Це дуже багатогранна діяльність. Тим більше, я горів цим. Досить швидко розібрався у всіх бізнес-процесах банку та отримав посаду заступника начальника казначейства.

– Які якості вам допомогли?

- Працездатність, мабуть. Працювати доводилося цілодобово.

Частина 4. Хто має керувати агробізнесом

- І все-таки, яка освіта вам ближча?

- За покликанням я, скоріше, фінансист. Цей напрямок легше дається, його більше відчуваю. Та й у агро пішов тому, що це все пов'язано.

– З фінансами?

- Звичайно. Чомусь багато хто в Україні ставиться до агробізнесу як до сільського господарства радянського типу. Ця позиція мені незрозуміла. Насправді саме в агро можна прокачати фінанси, якщо глибоко в цьому розбиратися. Тут дуже багато роботи з деривативами, правильним хеджуванням ризиків та аналізом тенденцій розвитку подій. До речі, саме зараз ми дуже прагнемо розвивати роботу з деривативами.

– Саме тому взяли СЕО для A.G.R. Group з банківського сектора?

- У мене практично всі управлінці із банківського сектору. Ці фахівці мені ближчі та зрозумілі. Вони в рази краще вміють систематизувати процеси, тому що банк – єдина структура, яка щодня звітує. Наприклад, у банку баланс закривається щодня.

На мою суб'єктивну думку, агроном не може керувати агрохолдингом. Його завдання – запроваджувати ефективні технології вирощування. І найчастіше ефективна технологія перебуває шляхом проведення різних експериментів та досліджень, з урахуванням індивідуальних особливостей кожного регіону. А ось бізнес вибудовувати за таким принципом, я думаю, – неправильно, адже має бути порахована собівартість та інші витрати, треба прибрати витрати, які не приносять ефективності тощо – це вже робота фінансистів та банкірів, а не агрономів. Якщо робити формулу того, що можна віднести в агробізнесі до фінансів, то виносячи за дужки роботу механіків, агрономів, земельників (їх іноді можна назвати юристами), все інше – це чітке фінансове планування, хеджування всіх ризиків, і, звичайно, аналіз тенденцій та прогнозування.

- Тобто, агро перестало бути сільським господарством?

- Якщо розглядати його загалом як бізнес-напрямок із погляду власника холдингу, то так.

- У вас немає бізнес-освіти, МВА. Як ви до нього ставитеся?

- Нейтрально. Найчастіше, на мій погляд, це данина моді. Один товариш мені колись сказав: "Якщо ти такий розумний, покажи свої гроші". При цьому я дійсно вважаю, що можна взяти готову робочу систему із суперкрутих компаній та імплементувати у себе.

- A.G.R. Group ви теж вибудовуєте, виходячи з якогось прикладу?

- Ні-ні-ні, ні на кого не дивлюся. Я маю своє бачення і більше на глобальні тенденції. Якби ви поставили мені питання, які агрокомпанії вважаю успішними в Україні, то насамперед назву Kernel. Я спостерігаю, як вони відбудовують маркетинг та інші процеси. Круті хлопці.

- Kernel та "МХП" – ваші конкуренти?

- (Сміється). Сьогодні я не можу бути конкурентом для МХП та Kernel. Це величезні структури! Ніколи нікого не підношу і не хочу себе з кимось порівнювати, але те, як вони вибудували свій бізнес, гідно поваги. У мене свої плани та своя стратегія розвитку. Можу і переплюнути. А, можливо, і не вийде.

- Яким є ваш горизонт планування?

- Не думаю горизонтами. Якось на Новий рік побажав своїй команді, щоб ми ніколи не досягли наших цілей. Адже все, що досягає піку, опускається. Жити приємніше у русі. Бажаю всім завжди рухатися вгору!

Частина 5. Пошуки СЕО та особиста відповідальність.

- Як ви формуєте команду?

- Повторюся, здебільшого нинішні керівники – з банківського сектора. Загалом на ринку складно з кадрами. Зараз частково розбудовуємо внутрішню кадрову політику, вирощуватимемо своїх. Незабаром запрацює свого роду внутрішній інститут.

Я ніколи не прив'язуюсь до віку. "Топам" даю час проявити себе і лише потім приймаю остаточне рішення. Погодьтеся, складно відразу визначити, на що здатний фахівець.

Мені складно працювати з людьми з роздутою самовпевненістю. Буває, домовляємося про одне, а виявляється, людина бачить себе Лордом Букінгемським. У мене була така ситуація, коли в резюме були одні запити, а згодом кандидат повернувся і заявив, що йому, безперечно, потрібно увійти до Правління, щоб вирішити всі поставлені завдання. Я сказав, що десь в іншому місці в нього, можливо, це буде.

– Вас неможливо шантажувати?

- Я не ведуся на шантаж, адже, поступившись раз, треба бути готовим, що людина продовжить це використовувати і надалі. Простіше втратити, ніж постійно відчувати, що тебе можуть шантажувати.

- Як ви ухвалюєте рішення?

- Завжди швидко. Те, що можна зробити зараз, не можна переносити навіть на одну секунду пізніше. Плюс інтуїція. Візьмемо те саме кадрове питання. Якщо чесно, які ще варіанти, крім інтуїції? У "топів" плюс-мінус однорівневий послужний перелік. Хто з власників каже, ніби робить глибокий аналіз по резюме або по кількох зустрічах з претендентом, на мій погляд, просто не зізнається, що робить вибір, виходячи з особистого ставлення до людини.

– Ви не читаєте резюме?

– Пробігаю поглядом. Цікавить, скільки було місць роботи. Для мене важлива постійність. Адже в бізнесі, як у спорті, успіх настає лише тоді, коли не можеш, але вперто піднімаєш вантаж. 

- Агроринок насичений іноземними фахівцями на рівні СЕО. Чому ви робите ставку виключно на місцевих спеціалістів?

Виходячи з сьогоднішньої ситуації, я не бачу в управлінні моїми компаніями в Україні нікого іншого, окрім тих, хто добре розуміє людей, які тут живуть, особливості місцевості. Наприклад, у Європейських країнах є зовсім інший менталітет, інші люди, інший підхід до роботи. Я вважаю, що український аграрний ринок ніхто не зрозуміє краще за тих фахівців, які виросли тут, як особистості, як професіонали.

- Тоді чому багато компаній-лідерів їх наймають?

- Я думаю, щоб струсити свою команду, додати щось європейське в модель управління і, звичайно ж, залучити інвестора. На мій погляд, в агробізнесі всі процеси повинні бути систематизовані і, звичайно, погода повинна не підвести. Якщо, наприклад, у критично важливий період дощу не буде, то не важливо, хто буде CEO, результату не буде досягнуто в будь-якому випадку.

– Але все одно залишається особиста відповідальність.

- Як і всюди. Візьміть будь-якого аналітика з цінних паперів. Він вам підготує правильно збалансований інвестиційний портфель, але майже завжди озвучить три варіанти: вгору, вниз, убік. Ти, як власник, у будь-якому разі береш на себе ризик. Єдине, що можна і потрібно робити, це максимально його хеджувати.

Те саме і з кадрами. Хороших людей в Україні є багато. Проблема потрапити "дротиком" у "свою" людину. Одного або двох-трьох, які зрештою і зроблять бізнес.

- Судячи з успіхів ваших компаній, вам вдалося "потрапити в яблучко"?

- Ну, за 15 років потрапив кілька разів, але це ще нічого не означає. Тому я за те, щоб ухвалювалися колективні рішення – тут важлива робота Правління у розмірі від 7 до 11 осіб.

- Стоп. А як же особиста відповідальність?

- А у кожного члена Правління закріплено особисту відповідальність у протоколі. Я всім їм повторюю: "Дивіться, ми всі плюс-мінус одного віку (16 січня Місаку Хідіряну виповниться 40 років) і у 50+ на нас ніхто ніде не чекає. Тому або ми робимо з бізнесу цукерку і всі їмо солодощі, або на цьому все закінчується".

Я теж розумію, що втративши бізнес, навряд чи встигну побудувати ще щось вдруге.

– Вам подобається агро за рахунок структурованих процесів? Власне, мислення математичними моделями.

- Так, як і у банку.

Місак Хідірян на відкритті елеваторного комплексу A.G.R. Group в м. Середина-Буда

Частина 6. Майбутнє – з українським паспортом

– З 2004 року ви живете в Україні. Що заважало прийняти громадянство?

- У 2005 році я отримав посвідку на проживання і з того часу досить багато часу проводив в Україні. Але в 2017-2019 роках я мав багато поїздок, і я швидше за все більшу частину свого часу перебував за межами України, ніж в Україні. Ситуація змінилася у 2020 році через карантинні обмеження, я справді цього року дуже багато часу провів в Україні і вже навіть почав замислюватися над набуттям громадянства. Крім того, двоє з моїх дітей уже мають українське громадянство.

- На чому ви ніколи не робитимете бізнес?

- Все, що заборонено на законодавчому рівні в Україні, я не робитиму.

Частина 7. Відновлення критичної для України інфраструктури.

- Якою є глобальна мета вашого агробізнесу?

- Створення сучасного інноваційного агрохолдингу зі 100 тисяч га, з яких 30-50 тис. знаходяться під зрошенням.

- Південь України?

- Не тільки. І північ, і центр. Холдинг має розвиватись на всій території України. Просто зараз почали активно збільшувати земельний банк з зрошенням саме в південних областях України, там є стара інфраструктура і її ми плануємо відновити. Розібравшись, як має ефективно працювати дана інфраструктура, можна буде розширювати площі під зрошенням та інших регіонах. Сподіваюся, моїй команді це вдасться. Ми розуміємо важливість створення ефективної системи зрошення як у нашому розвитку, так і розвитку всього с/г сектору України. Подивіться на сучасні тенденції зміни клімату – погодні умови стануть непередбачуваними, стає спекотніше.

– Навіщо вам 100 тисяч га?

- Це досить солідний земельний банк, яким можна ефективно управляти і, водночас, який дозволить вирощувати такий обсяг с/г продукції, який буде помітний на ринку та зможе скласти конкуренцію іншим холдингам.

- IPO буде наступним кроком для A.G.R. Group?

– Ну, це не швидкий процес. Цього року ми стали ближчими до нього.

- Чекаєте на момент?

- Дивимося на готовність ринку та наші очікування. Як тільки ці дві складові зійдуться в одній точці, активніше рухатимемося в цьому напрямку. Адже головне не IPO, а виведення Холдингу на новий рівень із новими можливостями. Компанія, яка на біржі, це вже компанія з ім'ям і зрозуміла не лише інвесторам, а й усім довкола.

- Виходить, для вас ключовою є репутація?

- Репутація – моя найбільша цінність.